中国饰品行业起步较晚，早期产品大都模仿国外和港台，很少有企业进行自己的设计创意。这种抄袭模仿现象极易形成恶性循环，缩短产品的生命周期，使企业陷入困境。

赚快钱不是我的目标，在其他企业还在做“贴牌”生产时，我已经决定不走这条路。新光从未做过贴牌生产，我们要做自己的品牌。尽管比较初我对于如何建立品牌并没有太多的概念，但现在看，第一步无疑是正确的。

21世纪初，义乌的饰品企业在短短几年内迅速膨胀到1 000多家。一般来说企业投放市场的新款式，第二天就会被无数小企业仿冒，由于偷工减料，价格自然更便宜。在这种恶性竞争中，虽然新光的利润空间日益受到挤压，但新光采取的往往是淡然处之的态度。

甚至在整个饰品行业遭遇市场寒流时，我不但不乘机挤压竞争对手，反而主动大幅提价，为众多小企业留出生存空间，避免了新兴行业内的“自相残杀”。

表面上我扶持了竞争对手，实际上我是想为整个产业提供更为坚实的基础。更重要的，同行的发展对新光造成的压力，也会迫使新光不断前行。

在新光创业的头两年，产品设计上都是模仿别人的样式，销售店面的装修也是凭自己的想象任意为之，没有形成规范性、统一性的标准。从1998年的企业ci形象设计开始，我才逐渐明白品牌的重要性。

品牌能提升公司的凝聚力、向心力，使所有的新光员工以新光品牌为荣，对外则更能加大对消费者的影响。做品牌并不会增加很多成本，只需要规范产品生产，朝着一个确定的目标努力，不断地加大品牌的内涵，赋予品牌更多的精神，反而能获得更多的利润。

1998年我们开始有了初步的品牌定位。对整个市场的产品结构、设计风格进行初步的细分规整。无论是公司内部的管理，还是营销体系的建设，都围绕品牌去做。

1999年开始公司全面导入cis系统，从此走上了品牌经营之路。2000年公司加大了vi工程建设和广告宣传的投资，开展了有目标有计划的广告宣传和促销活动，提升了企业视觉形象的统一度，提升了“新光”商标的知名度和美誉度。

1999年注册“eve”，2000年注册“希宝”(heebo)。至于“新光”这个品牌，是从做贸易开始就一直用的。“新光”的品牌立足于国内批发市场，“eve”主要面对国外中低端市场，“希宝”则面向国内和国际精品市场。三个品牌根据市场需求自行设计开发，找寻自己的特色。早在2000年，我就已经先于其他国内饰品企业将品牌推向国际市场。

不过，这三个品牌中，只有“新光”的品牌拥有一定的知名度。但作为批发渠道品牌，与零售品牌带来利润的差距依旧非常大。

很长一段时间，新光生产的饰品到达销售终端的零售价，是价的5～10倍甚至更多。一款批发价为30多元的产品，在北京和上海的商店里要卖300多元，而在日本东京一家叫巴黎春天的商店里，售价竟然超过了l 000元人民币。其中的利润自然大部分归经销商。

从2000年开始的四五年时间里，我们一直尝试自己去做终端。“eve”、“希宝”以及后来的“新光精品”都试图开连锁零售店，但效果都不太理想。老团队很难从原来的思路中跳出来，建立专做品牌的新团队，受到的各方面干扰又很多。

从以批发业务为中心的业务模式，向终端零售模式转型，是许多传统制造型企业难以逾越的一道“坎”。新光也为此历经磨难。不过，只有在困难中才能真正成长，我的思路也越来越清晰。

21世纪头几年，是义乌饰品行业，也是新光发展比较快的时期。在饰品界，流传着两句商谚：“中国饰品看义乌”，“义乌饰品看新光”。

21世纪初，义乌生产的饰品与北边的青岛和南边的广州形成了中国饰品行业三足鼎立的格局。2002年，义鸟饰品行业的销售额超过80亿元，成为国内比较大的饰品产销基地，2003年销售额超过100亿元，2004年销售额达到120亿元。

经过10年的发展，义乌饰品行业形成了一条包括产品开发、材料供应、物流配送和产品销售在内的产业链，借助本地市场的优势迅猛发展。义乌饰品行业属典型的劳动密集型产业，像胸针、项链、头花、手链等由于制作材料便宜、制作简单，始终以较低的价格进行销售，以薄利多销为宗旨。

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